תובנות עסקיות ביום שאחרי הקורונה
עוזי פלג - יועץ לניהול עסקי וכלכלת משפחהמוסמך המעוףבמשרד הכלכלה.
מגפת הקורונה תיכנס כנראה להיסטוריה כנקודת ציון שמתייחסים אליה כאל "כל מה שקרה לפני הגעתה, ומה שיהיה אחרי היעלמותה“ וסביר להניח שייערכו מחקרים בתחומים שונים בכדי להבין ולנתח את המשמעויות והתופעות שהמגיפה יצרה בחיינו.
לאירוע בסדר גודל כזה יש השפעה מיידית על כל תחומי החיים ברמת הפרט, המשפחה, החברה, המדינה והעולם, וכן על האינטראקציה ביניהם. סביר גם להניח שיהיו לו השלכות עתידיות שאת חלקן ניתן להעריך ואת חלקן האחר לא.
מצד אחד, חשפה המגיפה את חולשת הגזע האנושי בהתייחס לאירועי טבע שונים בעוצמות שהוא לא מכיר, ומאידך נחשפה העובדה שיש חשיבות לאופן ולמהירות שבו עוצמת האירוע נקלטה, נוהלה וטופלה - הן ברמת המדינה והן ברמת הפרט.
ניתן היה לזהות את החשיבות שיש לאופן ולמהירות של קבלת ההחלטות והאכיפה, לאופן הניהול של האירוע, למשמעת העצמית של התושבים, לאופן המוכנות וההיערכות של המערכות הלוגיסטיות הישירות והתומכות ולרמת הידע והמוטיבציה של גורמי הטיפול הישירים קרי צוותי הרפואה השונים.
הוכח שמדינות גדולות, עשירות וחזקות לא ערוכות בהכרח לניהול משברים מהסוג הזה באופן טוב יותר ממדינות קטנות ופחות עשירות, עוד הוכח שלאירועים מהסוג הזה יש חשיבות לגמישות ניהולית ותפקודית בשילוב של קשיחות וסדר, וכן שיש חשיבות למשמעת עצמית גבוהה של התושבים, לתגובה מהירה של כולם ולקיום יכולת אלתור במקביל קיומן של תכניות מגירה לאירועים דומים.
מדינת ישראל, אולי המדינה המאוימת ביותר בעולם, פיתחה במהלך השנים את היכולות לשרוד בסיטואציות קשות, כמו גם להיערך לתרחישי קיצון, וידוע שהמערכות הביטחוניות שלה הן כנראה מהטובות והמיומנות ביותר בעולם. האירוע יצר משבר כלכלי חמור ביותר שהיציאה ממנו תיארך לא מעט זמן. עשרות אלפי עסקים זעירים וקטנים הושבתו, מאות אלפים הוצאו לחל"ת ורובו של המשק הושבת. אחרי כל משבר בקנה מידה גדול קמות ועדות חקירה ובדיקה המנתחות ומנסות להבין ולנתח מה קרה? מי אשם? והכי חשוב - איך צריך להיערך בעתיד.
כל בעל עסק, ללא קשר לגודל העסק, חייב לבחון ולהעריך מפרספקטיבה של "ועדת חקירה עצמית" איך הוא ועסקו חוו את האירוע הזה, ולהיזכר באירועים שליליים נוספים שחוו בעבר תוך התבוננות בתהליך ניהול העסק שלהם על מנת לקבל תובנות חדשות בניהול עסקי וליישמם בעסק שלהם.
בכל עסק בעל העסק חייב לזהות את הגורמים שהם "יוצרי הבעיות" (אשר בהם יש פוטנציאל לנזק), את הגורמים שהם "פותרי הבעיות" (אשר בהם טמון פוטנציאל תיקון הנזק) ואת הגורמים שהם "מונעי הבעיות“ (אותם הגורמים אשר ימנעו את יצירת הנזק, קיומם מונע צורך בפותרי בעיות).
הגורמים בכל אחד מהתחומים שצוינו יכולים להיות: עובדים, תהליכים, כלים, מידע, ספקים, נהלים כל גורם בנפרד או במשולב. לעתים, פותרי בעיות הם למעשה יוצרי הבעיות - ולא בהכרח במזיד, שהרי בעסקים רבים הגורמים שהם פותרי הבעיות הם הדומיננטיים. בעל העסק צריך לזהות, להטמיע ולטפח את הגורמים שימנעו בעיות.
שיטת ה“סמוך“ הנפוצה בישראל, מנטרלת את הצורך בהערכה והתארגנות לניהול סיכונים בעסק.
אילו חוק מרפי (המציין שאם יש סיכוי למימוש אירוע כלשהו, הוא אכן ימומש, בעיתוי הפחות נוח ועם התוצאות הקשות ביותר) היה עומד לנגד עינינו כל העת, סביר שהיינו נערכים אחרת למקרי אסון (גם אם לא בסדר גודל של הקורונה). חשיבה ריאלית, הערכת סיכונים והיערכות נכונה היו אולי מסייעים לנו לחשוב אחרת. נכון שיגידו שזו חכמה שלאחר מעשה, אך זה עשוי להגן עלינו באירוע הבא אם יקרה. מי שיגיד ש“לא יקרה" אולי צודק, אבל ייפול גם באירוע העתידי במידה ויתרחש.
בניתוח SWOT ) ) כל עסק אמור לנתח את יכולותיו וחולשותיו הן ביחס למתחרים והן ביחס לנדרש בשוק שבו הוא פועל. במקביל, העסק חייב להעריך את הסכנות והאיומים הנשקפים הן מסביבת התחרות, והן מגורמי הסביבה הרחבה והגלובלית (PESTEL) הכולליםשינויים: (פוליטיים, כלכליים, חברתיים, דמוגרפיים, רגולטוריים, וטכנולוגיים). השינויים חלים על ציר זמן, לא תמיד מורגשים, ופתאום מתעוררים לסדרי עולם חדשים שמוחקים את העבר המוכר ויוצרים הווה שמצריך הרגלי חיים וצריכה שונים.
כולנו חווים את מהפכת הרכישות המקוונות ברשת שגורמת בהדרגה לחיסול חנויות פיזיות, ואת מהפיכת התקשורת שיוצרת דפוסי ואופני תקשורת עסקית ובין אישית חדשים. ריבוי המדיות, ריבוי משתתפים, וקלות יצירת הקשר הופכים את העולם לנגיש וקרוב.
המהפכות שכולנו חלק מהן, מחסלות סדרי עולם מוכרים ויוצרות סדרי עולם חדשים בכל התחומים - ובוודאי בתחום העסקי.
כפועל יוצא מהניתוח העסקי שיבוצע, ניתן יהיה להעריך ולזהות את היכולות הנדרשות למימוש הזדמנויות ולמניעת איומים וסכנות, ואת הפערים הקיימים ביחס ליכולות ולחולשות הקיימות. התובנות, והיכולת לזהות ולשפר את הנדרש, הם גורמי המפתח להצלחה ולהתמודדות במצבים קשים, הן ברמת העסק, וזה נכון גם לגבינו כבני אנוש.
בעסקים קטנים וזעירים התלות באדם אחד היא קריטית, עסקים רבים הם עסק של אדם אחד (עצמאי), משמע האדם הוא העסק, והעסק הוא האדם. היתרון בעסק כזה הוא מבנה הוצאות נמוך יחסית. גם עסקים קטנים המונים יותר מאדם אחד תלויים במידה רבה ביכולת ובכישורים של הבעלים או גורם אחד דומיננטי אחר בעסק. משמע שרמת הסיכון גבוהה בשל התלות הגדולה באותו גורם דומיננטי או/ו הבעלים.
גם לתחומי הפעילות של העסק יש משקל. עסקים רבים מספקים צורכי קיום בסיסיים כגון: מזון, תרופות, בריאות, סניטציה, בטחון אישי ולאומי, וגם פתרונות תקשורת לסוגיה. מאידך, יש עסקים המספקים שירותי חוויה ובילוי חברתי, או אסתטיקה ודומיה, הנמצאים במדרג הצריכה הגבוה יותר. במקרה של משבר, תהיה פגיעה ראשונה בצרכים העליונים שתחלחל כלפי מטה ככל שהמצב יימשך. משמע רמת הסיכון במוצרים אלה גבוה יותר בתקופות משבר.
האמור לעיל מזכיר לנו את מדרג הצרכים האנושי של מאסלו. כזכור, המדרג המקורי כלל 5 שלבים המציינים את התפתחות הצרכים האנושיים מרמה בסיסית של צורכי קיום, ועד לנשגבות ולתרומה לקהילה. גם לעסק יש מדרג צרכים דומה למדרג הצרכים האנושי ש“מתנהג“ באופן דומה, ואף למדינה יש מדרג צרכים משלה. משמע כולם קשורים ומושפעים מכולם.
התנועה הנורמלית היא מימוש מהצרכים הבסיסיים והקיומיים כלפי מעלה. במשברים ואסונות אישיים ועסקיים שבמקרים רבים הם שלובים ושזורים זה בזה, ישנה נסיגה מהצרכים העליונים שבו שהו לפני המשבר, כלפי הצרכים הנמוכים יותר. הבנה והפנמה של מדרג הצרכים של מאסלו בראייה עסקית, תאפשר להעריך את מידת הסיכון לפי סל המוצרים שהעסק מספק, בהתייחס לצורך האנושי.
ככל שהמוצר הוא בסיסי יותר, יהיה בו צורך בכל עת. ואילו ככל שהמוצר מספק צרכים גבוהים יותר, קיים סיכון שיהיה קיטון בביקוש בעת משבר אישי או/ו כלל ציבורי, ויש לקחת זאת בחשבון בפתיחת עסק.
גם באירוע הקורונה הנוכחי רואים שהעסקים הראשונים שנפגעו הם עסקים המספקים מוצרים ושירותים מהמדרג העליון בצורך האנושי. כגון תיירות, בילוי, מסעדות ועוד.
עסקים רבים בנויים על מינוף פיננסי גבוה בגין אשראי זול שניתן בימים "הטובים" אך לא טרחו לבדוק לעומק מה יקרה "בימים הקשים" כאשר ההכנסה תקטן ולא תאפשר החזרי הלוואות. בהשקעות ונטילת הלוואות, יש צורך קריטי לבחון את השינוי בנקודת האיזון התזרימית של העסק ולנתח את היקפי המכירות שיידרשו על פני ציר זמן - עד לפירעון ההלוואה.
עסקים רבים הוקמו על בסיס רעוע ולא יציב דיו, בדומה לסירה קטנה המפליגה בים וכל גל מסכן אותה.
בחלק גדול של העסקים רמת הניהול הכללי נמוכה ותהליכי קבלת ההחלטות ספונטנית ונקודתית. ברוב העסקים הקטנים הניהול הפיננסי לקוי ומרושל, והבעלים מוזעקים או נזעקים לבנק בתדירות גבוהה על מנת לספק הסברים ובטחונות, לסתום חורים בתזרים המזומנים, ולספר סיפורים בנוסח "כך זה אצל כולם" או "אלה זמנים קשים".
”תמיד יש גורם שאשם במצב! רק לא בעל העסק…“
יש עסקים שמראש זכות הקיום שלהם כעסק מוטלת בספק, הן בשל סוג המוצרים אותו העסק מספק, הן בשל היעדר הון עצמי מספק, הן בשל היעדר כישורי ניהול עסקי וארגוני מתאימים, הן בשל היעדר ביקוש מספק למוצרים, והן בשל העדר בידול מספק בסביבה תחרותית חזקה. יתכן גם שילוב של כל המצוין יחדיו, בצירוף גורמים נוספים. עסקים כאלה מתנדנדים כל העת בשעה שהם אינם מצליחים לצבור כסף לימים קשים, וחיים מהלוואות שלא נגמרות.
עסקים רבים, שלכאורה מצליחים, צמחו מהר מדי ולא בנו את עצמם כראוי במהלך צמיחתם, בדומה לצמיחה פיזית-אנושית מהירה והיעדר מתאם בצמיחה השכלית והמנטלית במקביל.
מודל הניהול של אדיג'ס מדרג את מחזור החיים העסקי בדומה למחזור חיי אדם. כנגזרת מכך, נדרש לבצע התאמות הן בכישורי הניהול הנדרשים במחזור החיים העסקי, והן בסוגי וכמות המשאבים הנדרשים לעסק, בכל אחד משלבי החיים העסקיים, הן הנוכחי והן העתידי ולהיערך בהתאם. כמו גם לצפות ולהעריך מה יכולות הניהול והמשאבים שיידרשו לעסק בשלב הבא.
חשיבה נכונה והתארגנות תואמת מסייעות לעסק להיערך כיאות ולשמר את עצמו לאורך זמן, בדומה להתאמות שאנו מבצעים במהלך מחזור חיינו האנושיים.
עוצמה עסקית נדרשת בכל מחזור חיי העסק והיא נבחנת בימים קשים באופן שוטף - ולא בהכרח מול קטסטרופות חד פעמיות, שבהן נגרם נזק לכולם ברמה כזו או אחרת.
ימים קשים מבליטים את יכולת ההתמודדות הראויה של עסקים שהמבנה העסקי והפיננסי שלהם חזק ויציב, ועסקים שהמבנה העסקי והפיננסי שלהם חלש, ואין מדובר בהכרח בעסקים קטנים.
מול הפעילות העסקית, ישנה הפעילות הצרכנית שממומנת על ידי הלוואות ואשראי נגיש על כל צעד ושעל, ויוצרת תחושת עושר מדומה של רוב האוכלוסייה - דבר שגורם לצריכת יתר ובזבוז מצד אחד, ורדיפה אחרי מוצרי מימון נוספים וקלים יחסית להשגה כגון: מוצרי ליסינג ורכישות באשראי.
כל גורם בחברה הוא צרכן של מוצרים ותוצרים, ובמקרים רבים הגורמים גם משמשים כספקים עצמאיים ישירים של אלו, בזמן שחלק אחר בחברה משמש כשותף ביצירת המוצרים כעובד שכיר אצל אותם ספקי המוצרים והתוצרים.
גם הצרכנים, שמעבר לעובדה שהכנסתם קטנה או נעלמת, נדרשים גם להחזיר הלוואות בשעת משבר. גם בעלי העסקים שהכנסתם קטנה או נעלמת בהיעדר קונים, נדרשים להחזיר הלוואות הקשורות לעסק במקביל להחזרי הלוואות על צריכה אישית - כך שרובינו בסוף נופלים לאותם בורות.
לעסקים שעובדים במזומן יש תחושה של "כסף בכיס“. בהיעדר ניהול תזרים מזומנים ראוי, לא בהכרח רואים את העלויות שיצרו את ההכנסה ואמורות להיות משולמות בעתיד.
אצל בעלי עסקים קטנים ואצל עובדים עצמאיים, צורכי העסק וצורכי המשפחה שלובים זה בזה. עובדה זו מדגישה את הצורך בניהול כלכלת משפחה ובית נכונה ואחראית.
בניהול כלכלת בית, כל אחד מאתנו הוא מעין בעל עסק המורכב ברובו המכריע מהוצאות, כאשר ההכנסות אצל השכירים קבועות פחות או יותר.
לעובד עצמאי ולבעל עסק זעיר אין הכנסה קבועה, והמשפחה ניזונה ממשיכת כספים מהעסק. ההבדל המשמעותי בין ניהול כלכלת משפחה וניהול עסק הוא בניהול יצירת הכנסות, משמע יצירת לקוחות, ובתהליך הגבייה מהם. בעסקים זעירים וקטנים שאינם חברה בע"מ, אין חובה להפרדת חשבונות בין העסק והמשפחה. לרוב מגדירים כרטיסי אשראי שונים להוצאות המשפחה ולהוצאות העסק, אך לעיתים גם את זה לא טורחים לעשות.
ההוצאות הביתיות מתחלקות בדומה לחלוקת ההוצאות בעסק. קבועות ומשתנות, ישירות ועקיפות
הוצאות ביתיות קבועות עקיפות הן כל ההוצאות המתייחסות לדירה, ארנונה, חשמל, מים, שכר דירה ,עלויות רכב, מזון בסיסי, בטוח, בריאות וכל עלות קבועה לתחזוקת ושימור הבית והדיירים בו ההוצאות הן קבועות לרוב בסכומן, ובמועד התשלום. במקביל ישנן הוצאות משתנות ישירות משמע ניתן לשייכן בוודאות לגורם תועלת כלשהו כגון: רכישות , טיולים וכו. במקביל יש השקעות בחסכון או בנכסים, והחזרי הלוואות. בגדול דומה מאד לניהול עסק.
כמו בעסק גם בכלכלת בית ניתן לחשב את נקודת האיזון הנדרשת ולהשוות אותה מול ההכנסה הנדרשת בנקודה זו, ולפי הנתון המתקבל, יש לקבל החלטות לגבי אופן היכולת להגדיל הכנסות, או לקצץ בעלויות.
ניהול ראוי של כלכלת הבית וניהול ראוי של העסק הקטן או הזעיר, קשורים ומעורבבים זה בזה, ברוב העסקים בסדר גודל הזה. אמנם העסק הוא הקטר, אך מאחר ובעל העסק הוא המפרנס של משפחתו, צורכי המשפחה הגבוהים פוגעים בצורכי העסק, מימון עודפי הצריכה של המשפחה נמשך מתוך המימון השוטף של העסק, והעסק נפגע. בניגוד לשכיר שחי מהתלוש כי ”זה מה יש“, מסגרות האשראי הן פתרון עד לניצול מלא ואז עוברים להלוואות מגורמי מימון אחרים.
כל עסק וכל משק בית חייבים לדעת מה נקודת האיזון של העסק קרי היקף הנקודה אשר בה ההוצאות שווה להכנסות, אצל שכיר כלל ההוצאות חייבות להיות זהות לשכר, כל הוצאה נוספת צריכה להיות מוחלפת בהוצאה אחרת בכדי למנוע חריגה. כאשר נוטלים הלוואת הן בעסק והן במשק הבית נקודת האיזון הנדרשת גבוהה יותר, משמע צריך הכנסה פנויה גבוהה יותר לכסות את החזר ההלוואה שהופכת למעשה להוצאה קבועה עד לפירעונה. רכישות בכרטיסי אשראי ”מרדימות" - מקבלים מיד את התועלת בגין העלות ששולמה באשראי, העלות נמרחת על ציר זמן, ולא תמיד ערים לצורך התזרימי הגדל.
ניהול תזרים מזומנים עקבי ושיטתי הוא צורך בסיסי וקריטי בכל עסק ובכל משק בית. ניהול תזרים מזומנים ראוי ועקבי מאפשר תכנון פיננסי, התנהלות פיננסית, זיהוי בעיות תזרים מזומנים מוקדם ככל האפשר, והתארגנות מתאימה.
גם הבנקים יעריכו יותר בעלי עסקים שמנהלים תזרים מזומנים ויודעים את מצבם הפיננסי, עסקים כאלה לא מופתעים ולא מפתיעים את הבנק.
לסיכום, כל בעל עסק נדרש לקבל כל העת החלטות הקשורות בעלויות והשקעות. יש חשיבות לזהות מול כל עלות את התועלת שתיגזר מהעלות. אין תועלת ללא עלות, ומאידך התועלת חייבת להיות עדיפה מהעלות שיצרה אותה. בין אם התועלת מידית או עתידית. לכל עסק חייבת להיות מעין תכנית מגירה למקרי חירום, אשר תסייע בימים קשים. לרוב "המגירה" בנויה מחסכונות שנצברו, אך במקביל נדרשת חשיבה מהירה וגמישה, ויכולת הסתגלות מהירה למצבים משתנים. זה לא פשוט, אבל אין ברירה אחרת.
אודות:
עוזי פלג UP ייעוץ וניהול -פתרונות לניהול עסק
יועץ לניהול עסקי ולכלכלת בית
חבר בלשכת היועצים העסקיים והניהוליים
מוסמך כיועץ ניהולי עסקי CMC בינלאומי
יועץ מוסמך של המעוף במשרד הכלכלה
052.696.9240
https://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3704359,00.html
עוזי פלג יועץ בכיר לניהול עסקי מוסמך משרד הכלכלה, חבר בלשכת היועצים העסקיים מוסמך CMC, מנכ"ל לשעבר בחברות עסקיות. נייד :0526969240
